Dramadriehoek – het communicatie model

Er zijn drie posities voor twee personen, dus je kunt op elk moment van rol wisselen en de ander ook. Als je er op gaat letten, zul je zien dat je onbewust tachtig procent van de tijd in meer of mindere mate gevangen zit in een dramadriehoek.

#1. DE REDDER

De redder helpt, gevraagd of ongevraagd. De redder denkt te weten wat goed is voor de ander en behandelt daarmee iedereen automatisch als slachtoffer. De redder heeft ook het idee dat hij/zij degene is die het hardst werkt. Het is de martelaar.

#2. HET SLACHTOFFER

Het slachtoffer is verongelijkt, verschuilt zich in een afhankelijke positie en neemt zelf geen enkele verantwoordelijkheid. Alles is de schuld van anderen. Het slachtoffer zoekt een redder, maar als die het niet goed doet zal het slachtoffer daar eindeloos over klagen, en dus snel overgaan naar de rol van aanklager.

#3. DE AANKLAGER

De aanklager is vooral boos en verbitterd. Hij/zij beschuldigt de wereld en wijst anderen op hun tekortkomingen. De aanklager wil koste wat kost zijn gelijk behalen en zal het slachtoffer achtervolgen met verwijten.

Stel je nu een gesprek voor tussen twee willekeurige mensen in één van deze drie posities. Het resultaat is altijd drama. In de dramadriehoek eindigt elk gesprek met teleurstelling en frustratie, manipulatie en verwijten.

WAAR IS DE UITGANG?

Hoe kom je hieruit? Door als een volwassene te communiceren en niet als een kind. Hier zijn drie vuistregels voor:

  1. Geef geen ongevraagde hulp.
  2. Vraag om wat je nodig hebt. (Maak geen verwijten, maar communiceer behoeften.)
  3. Geef duidelijk je eigen grenzen aan.
Advertisements

Tien redenen waarom mensen weerstand bieden aan verandering

Weerstand tegen verandering kan zich op vele manieren manifesteren. Getreuzel, inertie, sabotage of soms zelfs rebellie.

Rosabeth Moss Kanter heeft de tien meest voorkomende redenen voor weerstand op een rij gezet:

  1. Verlies aan controle. Verandering verstoort het gevoel van autonomie. We doen vaak als eerste een beroep op ons gevoel van zelfbeschikking als we worden geconfronteerd met een (potentiële) verandering. Slimme leiders zorgen ervoor dat mensen die geconfronteerd worden met verandering ruimte hebben voor eigen keuzes en mee kunnen praten over de verandering.
  2. Teveel onzekerheid. Als een verandering voelt als geblinddoekt op een berg lopen, zullen mensen deze afwijzen. Mensen blijven liever ongelukkig dan dat ze het onbekende tegemoet gaan. Om inertie te voorkomen moeten mensen zich een beetje veilig voelen. Tevens moet de verandering gepaard gaan met een inspirerende visie en met duidelijkheid over de te nemen stappen.
  3. Verrassing. Als mensen opeens geconfronteerd worden met beslissingen, zonder tijd om aan het idee te wennen of noodzakelijke maatregelen te nemen, zorgt dat voor weerstand. Het is altijd makkelijker om “Nee” te zeggen in plaats van “Ja”. Het is veel beter mensen voor te bereiden op aankomende veranderingen. Consulteer mensen. Plant alvast zaadjes.
  4. Alles lijkt anders. Verandering zorgt voor wijzigingen, maar hoe gewijzigd is de situatie? Mensen zijn gewoontedieren. Te veel wijzigingen tegelijk maakt mensen oncomfortabel. Het leidt tot verwarring. Leiders moeten het aantal ongerelateerde wijzigingen, die het gevolg zijn van een centrale verandering, beperken. Focus op de belangrijke zaken.
  5. Gezichtsverlies. Per definitie zorgt verandering voor een afscheid van het verleden. Die personen die betrokken waren bij een eerdere verandering zullen zich defensief opstellen. Zeker als de nieuwe verandering een forse koerswijziging betreft zullen personen die verantwoordelijk waren voor eerdere veranderingen zich aangesproken voelen. Zij lijden gezichtsverlies. Leiders kunnen deze personen hun waardigheid laten behouden door de goede dingen uit het verleden te benadrukken. Nu is echter verandering noodzakelijk. De wereld staat immers niet stil.
  6. Zorgen over competenties. Kan ik dat wel? Er is weerstand tegen verandering als het mensen dom laat lijken. Mensen vragen zich af of ze wel de juiste kennis en vaardigheden bezitten om met de verandering om te gaan. Leiders moeten veel investeren in het geruststellen van mensen. Zij moeten veel informatie verstrekken en zorgen voor training, mentoren en coaches.
  7. Meer werk. Verandering gaat gepaard met meer werk. Direct betrokkenen hebben vaak te maken met een overvloed van werk, vooral door onvermijdelijke obstakels die gedurende het veranderingstraject de voortgang belemmeren. Leiders zouden enkele medewerkers volledig vrij moeten maken voor dit veranderingtraject. Daarnaast is het erkennen en belonen van prestaties van belang.
  8. Rimpeleffecten. Verandering zorgt voor beweging, voor rimpelingen die zich uitbreiden. Deze rimpelingen hebben (op den duur) gevolgen voor bijvoorbeeld andere afdelingen en belangrijke klanten. Deze partijen zullen zich verzetten tegen de verandering, omdat ze te maken krijgen met veranderingen waar ze niets mee te maken hadden. Leiders moeten zich afvragen voor wie de verandering allemaal gevolgen heeft. Door tijdig met alle partijen rond de tafel te gaan zitten worden problemen voorkomen.
  9. Ressentimenten uit het verleden. Zolang er niets verandert blijft ressentiment uit. Op het moment dat er iets verandert gaan gevoelens uit het verleden weer meespelen. Leiders moeten die ressentimenten eerst adresseren voordat aan nieuwe uitdagingen wordt begonnen.
  10. Soms is het echt een bedreiging. Er is weerstand tegen verandering omdat het pijn doet. Door bijvoorbeeld het introduceren van nieuwe technologieën kunnen banen of investeringen verloren gaan. Als voorgenomen veranderingen een bedreiging zijn voor medewerkers kan een leider het beste eerlijk, snel en redelijk zijn.

Leiders kunnen niet altijd alle pijn van een verandering wegnemen. Ze kunnen echter wel het ongemak minimaliseren. Het diagnosticeren van de bronnen van weerstand is een eerste stap op weg naar oplossingen. En feedback van medewerkers die weerstand bieden kan behulpzaam zijn bij het verbeteren van het veranderingsproces.

 

Logische niveaus – overtuigingen – identiteit

Niveau

Vragen

zingeving (of spiritualiteit) Waartoe?
Wat is mijn missie?
identiteit Wie?
Wie ben ik?
waarden en overtuigingen Waarom?
Met welke bedoeling?
Wat is belangrijk voor mij?
Waar ben ik bereid tijd, geld en energie in te steken?
vaardigheden Wat kan ik?
Hoe doe ik het?
gedrag Wat?
Wat doe ik?
omgeving Waar?
Wanneer?

Veranderingen op een lager niveau kunnen leiden tot een verandering op een hoger niveau. Veranderingen op een hoger niveau zullen altijd leiden tot veranderingen op een lager niveau.

​Het model gaat ervan uit dat zaken van een niveau doorwerken op de onderliggende niveaus (zowel bekrachtigend als beperkend). Een verandering op het niveau “overtuigingen” resulteert in veranderingen op de 3 onderliggende niveaus, terwijl een verandering op het niveau van “gedrag” alleen resulteert in veranderingen op het niveau “omgeving”.​

Voorbeeld

Als je als overtuiging hebt “ik word niet gewaardeerd” zal dit automatisch zijn weerslag hebben op je vaardigheden, je gedrag en hoe je op je omgeving reageert.

Hoe hoger het niveau waarop de verandering plaatsvindt, des te krachtiger en duurzamer is het effect. Dit model bevestigt de ervaringen dat ongewenst gedrag niet verdwijnt als je alleen de omgeving (andere baan, andere partner, ander huis et cetera) verandert. Na verloop van tijd zal ook in een andere omgeving hetzelfde gedragspatroon weer zichtbaar zijn.​

logische_niveaus

Kessels-Smit:

Overtuigingen:

Overtuigingen
 zijn
 essentiële
 oordelen 
over onszelf,
 anderen 
en 
de
wereld
 om
 ons
 heen.

Overtuigingen
 bepalen
 hoe
 betekenis
 wordt
 gegeven
 aan
 gebeurtenissen,
 en
 ze
 zitten
 in
 de
 kern
 van
 iemands
 motivatie.
 Onze
 overtuigingen
 en
 waarden
 (identiteit)
 zorgen
 voor
 de
 bekrachtiging 
(motivatie 
en
 permissie)
die bepaalde
 vermogens
 en
 gedragingen
 ondersteunen
 of afremmen.
“Ik
 zal
nooit 
succes
 hebben 
omdat
 ik
 nu 
eenmaal
 langzaam
 leer”,
 en
 “Achter 
elk
gedrag
 zit
 een
 positieve
 intentie”,
 zijn
 beide
 weergaven
 van
 overtuigingen.
 Overtuigingen
 uiten
 zich
 in 
een
 herkenbaar
 patroon
 dat
 in
 verschillende
 situaties
 optreedt.
 Belemmerende
 overtuigingen
 kunnen
 verhinderen
 dat
 bestaande
 vermogens
 en
 vaardigheden
 worden 
ingezet.

Overtuigingen
 functioneren
 op
 een
 ander
 niveau
 dan
 gedrag
 en
 waarneming
 en
 ze
 beïnvloeden
 onze
 ervaring
 en
 interpretatie
 van
 de
 werkelijkheid
 door
 onze
 ervaringen
 te
 verbinden
 met
 onze
 waarden (systemen).
 De 
manier
 waar op een
 situatie, 
activiteit 
of 
idee 
past 
(of 
niet
past) 
bij
 de 
overtuigingen 
en 
de
 waarden systemen
 van 
een 
individu
 zal 
bepalen
 hoe 
deze
 wordt 
ervaren 
en
 opgeslagen.

Identiteit:

Op
 identiteitsniveau
 worden 
waarden 
en 
drijfveren benoemd.
 Het
 gaat 
hier
om
 de
 diepere
 persoonlijke
 dimensie
 van
 waaruit
 mensen
 werken
 en
 leven.
 De
 verbinding
 met
 de
 eigen
 kracht
 en
 kern
 staat
 daarbij
 centraal
. Waarden 
en 
overtuigingen 
zijn
 sterk
 verbonden met 
elkaar.

Zo
 is
 de
 overtuiging:
 “mensen
 die
 stelen
 zijn
 slechte
 mensen”
 verbonden
 met
 de
 waarde
 eerlijkheid.
 De
 waarde
 is
 dan
 de
 meetlat,
 en
 de
 overtuiging
 de
 norm
 (het
 streepje)
 op
 de
 meetlat.
 Uit overtuigingen komen dan ook (ver)oordelingen van anderen voort.

Op
 identiteitsniveau
 exploreert
 iemand
 persoonlijke
 zingevingsvragen.
Waarom
 ben 
ik
 hier
 zo
 uitgeblust,
 wat 
is voor 
mij
 de 
moeite
waard,
 waar
bloei 
ik
 van
 op,
 wat
 daagt me 
uit
 en
 waar wil ik voor gaan?

 

 

 

Dealen met boosheid of gekwetstheid_drie stappen

Lastige gevoelens

Er zijn een drietal stappen om met lastige gevoelens te dealen die het gedrag van anderen bij ons op roepen zoals boosheid of gekwetstheid. De eerste stap is om ze werkelijk volledig toe te laten en te voelen. Laat gedachten erover los, laat  oplossingen los, laat vluchtmechanismen los en laat ze eens helemaal toe. Ze zijn er toch en willen blijkbaar gekend worden. Ze niet willen hebben – ze onderdrukken – er voor weg vluchten – kost een hoop energie. Bovendien gaan ze dan ondergronds. Ze manifesteren zich dan via lichaamskwalen of  gebrek aan nachtrust of een slecht humeur e.d.  Ze werkelijk toestaan maakt van de tijger in de kast een hanteerbare kat omdat de gevoelens zich dan opbranden in enkele minuten. Het grootste deel dat hen brandende houdt is ze niet te willen voelen.
De tweede stap die helpt is te beseffen dat mensen anderen kwetsen als ze zelf beschadigd en gekwetst zijn. Als we dat kunnen (h)erkennen zal er ook compassie kunnen groeien. Ook wij hebben trouwens vast ook vanuit zo’n gekwetstheid ooit anderen weer pijn gedaan.
Een derde stap is te beseffen dat je het moeilijk hebt maar dat het zóveel erger zou kunnen zijn als we alleen al kijken naar de oorlogsgebieden waar mensen echt lijden.
En als je dat al (voor een gedeelte) kunt, vergeef dan de ander. Vergeven verandert het verleden niet maar heelt onze eigen wonden en schept daardoor ruimte voor een beter toekomst.

Compatibele en ongelijkwaardige relaties

Ongelijkwaardige relaties

Kenmerk van deze relaties is dat de partners alsnog proberen de liefde af te dwingen die ze van hun moeder(of vader!)niet hebben gekregen. Veel mensen zijn geneigd om die toestand uit hun jeugd vast te legen. Daardoor sluiten ze zich af voor de liefde die bij andere leeftijden hoort. De gemiste liefde van een van de ouders of van beide kan men niet later bij een ander alsnog gaan halen; de pijn van dat gemis hoort bij het geheim van iemands eigen leven.

Compatibele relaties

De kunst is iemand van je eigen niveau te vinden. Iemand met dezelfde emotionele intensiteit, dezelfde mate van kwetsbaarheid, want alleen met iemand van je eigen niveau kun je echt iets.

Eisen en claimen

T-therapeut: Wat me opvalt is dat u nooit de vraag stelt; ‘Wat verwacht ik van liefde en heb ik dat nu?’ Integendeel u zegt; Geen eisen stellen. Het gevolg daarvan is dat u natuurlijk ook nooit wat krijgt.

C-cliënt: Maar je kunt toch niets eisen van mensen en ze in een dwangpositie brengen?!

T: Natuurlijk wel. Dat hangt ervan af waar het over gaat. Als je met iemand een verhouding hebt, kun je wel eisen dat hij er voor jou is en voor niemand anders. Doe je dat niet, dan krijg je nooit iets met die man. Je kunt wel degelijk eisen dat iemand jou zo de moeite waard vindt dat alle dingen minder waard zijn. Je moet dat zelfs doen.

In het leven is het namelijk zo dat je krijgt waar je om vraagt.

Als je ervan uitgaat dat alle andere dingen belangrijker zijn dan jij, dat werk belangrijker is b.v. dan heb je iemand die dat vindt en die jou minder belangrijk vindt dan zijn werk. Dus; bij eisen gaat het wel om de dingen die echt van belang zijn.

C: Hij zegt wel dat het  eigenlijk belachelijk is zoals hij bezig is; dat hij eigenlijk veel meer bij mij moet zijn en niet bezig zijn met al die anderen dingen.

T: De vraag is dan wel of hij daar ook naar handelt en het niet alleen maar zegt.

De basisinstelling t.o.v. elkaar is: Jij bent het centrale punt waar het in mijn leven om draait. Iemand die ten volle leeft eist ook van zijn partner een volledige inspanning en inzet.

Als je jezelf opzij zet, neem je jezelf niet serieus en dan heeft je verhouding geen kans van slagen.

Eisen is een grondthema in alle verhoudingen die de moeite waard zijn. Iedereen vindt het heel gewoon dat een werkgever kan eisen dat de werknemer op tijd aanwezig is en iets presteert voor zijn loon. Dat spreekt voor zich, je behandelt elkaar correct, je respecteert elkaar en buit elkaar niet uit, je bedreigt elkaar niet. Merkwaardigerwijs lijken veel paren te menen dat dit allemaal niet meer geldt als het over het omgaan met elkaar gaat. Men noemt het dan ineens ‘claimen’. Erop staan dat de ander jou de belangrijkste vindt wordt afgedaan als ziekelijk en onvolwassen.

Bij houden van hoort dat je hoogste prioriteit je partner is. Een eenvoudige lakmoes-proef dus voor de kwaliteit van iemands relatie. Iemand van wie je houdt, daar ga je niet slordig mee om.

Als je echt iets met elkaar hebt, dan groei je samen.

Onder alles waar je doorheen gaat, moet iets zitten dat steeds goed blijft, wat wel steeds sterker wordt hoe meer je door de moeilijkheden heengaat. Centraal daarin is dat je het idee hebt: Die is er helemaal voor mij alleen. Ik ben het allerbelangrijkste in zijn leven. En pas vandaaruit kun je beginnen de wereld iets meer te  vertrouwen, je plaats te vinden, geluk te vinden.

Houden van en Liefde zijn gebonden aan mensen die bij je horen. Mensen die bij je horen lopen niet in grote aantallen rond. Ofwel: houden van is een zaak die beperkt is tot heel weinigen.

Uittreksel uit het boek ‘De pijn van het leven de baas’ van dr Martin Boot

 

Toepassingen

–         Competentie ontwikkeling

–         (Gedrags)verandering

–         Persoonlijke ontwikkeling*

–         Zingeving

–         Balans

–         Communicatie

–         Relaties

–         Interactie; De persoonlijke ontwikkeling wordt zichtbaar in relatie met anderen; alleen inzicht is onvoldoende

–         Resultaatgericht; coachen is een middel om een resultaat te bereiken

–         Zelfmanagement