MBTI typisatie

De MBTI helpt je sterke punten te indentificeren. Briggs-Meyer waren waarnemers en bestudeerden de theorie van Jung. Na 50 jaar is de huidige MBTI veruit het meest gebruikte instrument ter wereld voor het begrijpen van persoonlijkheidsverschillen. De MBTI duidt de verschillen tussen mensen aan. Deze verschillen worden gemeten op vier gebieden:
E/I: Extraversie of introversie: Ben je vooral gericht op de buitenwereld of op je eigen gedachtewereld?
S/N: Observatie (Sensing) of intuïtie (iNtuition): Heb je vooral interesse in de feiten (realist) of ben je vooral geboeid door wat mogelijk is (vernieuwer)?
T/F: Denken (Thinking) of voelen (Feeling): Maak je beslissingen op basis van logisch, objectief redeneren of op basis van persoonlijke emoties en idealen?
J/P: Oordelen (Judging) of waarneming (Perceiving): Leef je het liefst gestructureerd en georganiseerd of juist spontaan en flexibel?
Waar haal je energie uit?
Extraversion (E)- Introversion (I)

Hoe kijk je naar de wereld, hoe neem je informatie tot je?
Sensing (S) – Intuition (N)

Hoe neem je het liefst beslissingen?
Thinking (T) – Feeling (F)

Hoe organiseer jij je leven-leefstijl?
Judging (J) – Perceiving (P)
* Alle types zijn waardevol. Er zijn geen goede of slechte types, of ongezonde en gezonde profielen.
Om een voorbeeld te geven van hoe de losse kenmerken samen een persoonlijkheidstype vormen, volgt hier een vereenvoudigd schema met twee kenmerken: extraversie/introversie (E of I) en waarneming/intuïtie (S of N).
IS: bedachtzame realist
IN: bedachtzame vernieuwer
ES: actiegerichte realist
EN: actiegerichte vernieuwer

mbtidichotomies

 

Tien redenen waarom mensen weerstand bieden aan verandering

Weerstand tegen verandering kan zich op vele manieren manifesteren. Getreuzel, inertie, sabotage of soms zelfs rebellie.

Rosabeth Moss Kanter heeft de tien meest voorkomende redenen voor weerstand op een rij gezet:

  1. Verlies aan controle. Verandering verstoort het gevoel van autonomie. We doen vaak als eerste een beroep op ons gevoel van zelfbeschikking als we worden geconfronteerd met een (potentiële) verandering. Slimme leiders zorgen ervoor dat mensen die geconfronteerd worden met verandering ruimte hebben voor eigen keuzes en mee kunnen praten over de verandering.
  2. Teveel onzekerheid. Als een verandering voelt als geblinddoekt op een berg lopen, zullen mensen deze afwijzen. Mensen blijven liever ongelukkig dan dat ze het onbekende tegemoet gaan. Om inertie te voorkomen moeten mensen zich een beetje veilig voelen. Tevens moet de verandering gepaard gaan met een inspirerende visie en met duidelijkheid over de te nemen stappen.
  3. Verrassing. Als mensen opeens geconfronteerd worden met beslissingen, zonder tijd om aan het idee te wennen of noodzakelijke maatregelen te nemen, zorgt dat voor weerstand. Het is altijd makkelijker om “Nee” te zeggen in plaats van “Ja”. Het is veel beter mensen voor te bereiden op aankomende veranderingen. Consulteer mensen. Plant alvast zaadjes.
  4. Alles lijkt anders. Verandering zorgt voor wijzigingen, maar hoe gewijzigd is de situatie? Mensen zijn gewoontedieren. Te veel wijzigingen tegelijk maakt mensen oncomfortabel. Het leidt tot verwarring. Leiders moeten het aantal ongerelateerde wijzigingen, die het gevolg zijn van een centrale verandering, beperken. Focus op de belangrijke zaken.
  5. Gezichtsverlies. Per definitie zorgt verandering voor een afscheid van het verleden. Die personen die betrokken waren bij een eerdere verandering zullen zich defensief opstellen. Zeker als de nieuwe verandering een forse koerswijziging betreft zullen personen die verantwoordelijk waren voor eerdere veranderingen zich aangesproken voelen. Zij lijden gezichtsverlies. Leiders kunnen deze personen hun waardigheid laten behouden door de goede dingen uit het verleden te benadrukken. Nu is echter verandering noodzakelijk. De wereld staat immers niet stil.
  6. Zorgen over competenties. Kan ik dat wel? Er is weerstand tegen verandering als het mensen dom laat lijken. Mensen vragen zich af of ze wel de juiste kennis en vaardigheden bezitten om met de verandering om te gaan. Leiders moeten veel investeren in het geruststellen van mensen. Zij moeten veel informatie verstrekken en zorgen voor training, mentoren en coaches.
  7. Meer werk. Verandering gaat gepaard met meer werk. Direct betrokkenen hebben vaak te maken met een overvloed van werk, vooral door onvermijdelijke obstakels die gedurende het veranderingstraject de voortgang belemmeren. Leiders zouden enkele medewerkers volledig vrij moeten maken voor dit veranderingtraject. Daarnaast is het erkennen en belonen van prestaties van belang.
  8. Rimpeleffecten. Verandering zorgt voor beweging, voor rimpelingen die zich uitbreiden. Deze rimpelingen hebben (op den duur) gevolgen voor bijvoorbeeld andere afdelingen en belangrijke klanten. Deze partijen zullen zich verzetten tegen de verandering, omdat ze te maken krijgen met veranderingen waar ze niets mee te maken hadden. Leiders moeten zich afvragen voor wie de verandering allemaal gevolgen heeft. Door tijdig met alle partijen rond de tafel te gaan zitten worden problemen voorkomen.
  9. Ressentimenten uit het verleden. Zolang er niets verandert blijft ressentiment uit. Op het moment dat er iets verandert gaan gevoelens uit het verleden weer meespelen. Leiders moeten die ressentimenten eerst adresseren voordat aan nieuwe uitdagingen wordt begonnen.
  10. Soms is het echt een bedreiging. Er is weerstand tegen verandering omdat het pijn doet. Door bijvoorbeeld het introduceren van nieuwe technologieën kunnen banen of investeringen verloren gaan. Als voorgenomen veranderingen een bedreiging zijn voor medewerkers kan een leider het beste eerlijk, snel en redelijk zijn.

Leiders kunnen niet altijd alle pijn van een verandering wegnemen. Ze kunnen echter wel het ongemak minimaliseren. Het diagnosticeren van de bronnen van weerstand is een eerste stap op weg naar oplossingen. En feedback van medewerkers die weerstand bieden kan behulpzaam zijn bij het verbeteren van het veranderingsproces.

 

Question Emotional Intelligence

Here are some questions that will help you reflect on your own mix of strengths and limits in EI;

1) Are you usually aware of your feelings and why you feel that way?

2) Are you aware of your limitations, as well as your personal strengths, as a leader?

3) Can you manage your distressing emotions well – e.g., recover quickly when you get upset or stressed?

4) Can you adapt smoothly to changing realities?

5) Do you keep your focus on your main goals, and know the steps it takes to get there?

6) Can you usually sense the feelings of the people you interact with and understand their way of seeing things?

7) Do you have a knack for persuasion and using your influence effectively?

8) Can you guide a negotiation to a satisfactory agreement, and help settle conflicts?

9) Do you work well on a team, or prefer to work on your own?

And the good news: emotional intelligence competencies can be upgraded.

Critical feedback

Giving critical feedback is always tough

Not everyone is receptive to criticism. People usually focus on information that confirms their existing views and ignore dissenting opinions. So it’s hard to get them to listen to anything less than a ringing endorsement. Especially with their pride.

Some people take offense to being criticized.

So how do I communicate useful critical feedback; I make criticism sandwich – positive bread on either side of the negative filling.

Rather than just saying what I don’t like, I sandwich the negative between two pieces of positive. A good criticism sandwich has three ingredients.

1) First, I Start with Something Good

I start with something affirmative. “I really like the approach here because it does X, Y, Z.”

2) Second, I Add the Criticism

Then, only after I’ve put a good amount of effort into saying something positive, I mention the issues that need to be addressed.

3) Third, I Add a Positive Closer

Finally, once I’ve finished the critical comments, I top everything off with a positive ending: “But again, I really think this is off to a good start, it just needs a little sharpening.”

Compared to being critical, a criticism sandwich puts my clients at ease and makes them willing to listen. People react against things they don’t want to hear. They shut down and think about all the reasons why what you are saying isn’t right. They stop listening and start arguing.

I show people that I’m their friend, not an enemy, and they’re more primed to listen to what I have to say.

A criticism sandwich also makes the person leveling the criticism look better. Rather than seeming like a Negative Nelly, they seem more like a Constructive Chris. Someone who wants to help.